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Les limites de l’influence du « leader »

Parmi les outils magiques, le cercle d'Or, présenté comme l'arme absolue du Manager. Or massif ou plaqué or? Passons cet outil au crash-test des sciences sociales.

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Simon Sinek, auteur du best-seller « Comment les leaders inspirent l’action ? », a donné une conférence TED talks largement diffusée. Mais la réponse qu’il apporte à cette question est-elle réellement suffisante pour inspirer l’action, et de surcroît sur la durée ?  

Le cercle d’or, un outil d’influence du leader ? 

S. Sinek propose le modèle du cercle d’or pour expliquer l’écart entre un “grand leader” ayant de l’influence et un “chef lambda”. Cette distinction serait due à leur manière de communiquerD’après lui toutes les entreprises savent ce qu’elles font (le « quoi ») ; certaines d’entre elles savent « comment » est-ce qu’elles le font ; mais une infime partie savent « pourquoi ».

Le cercle d’Or, d’après Simon Sinek

Les grands leaders, dans lesquelles S. Sinek range Martin Luther King ou encore Steve Jobs auraient comme point commun de commencer leur discours en expliquant « pourquoi » est-ce que leur organisation existe et termineraient par le « quoi », à savoir les résultats. A contrario, les entreprises prendraient en général, le chemin inverse pour communiquer. 

Mais que trouve-t-on dans cette strate du « pourquoi » ? On y questionne le but de votre organisation, sa cause, votre croyance. On s’y demande aussi pourquoi vous vous levez le matin ? Pourquoi votre organisation existe-t-elle ?  Le profit ici n’est qu’une conséquence. S. Sinek, en reprenant des notions de biologie nous affirme que « les gens n’achètent pas ce que vous faites mais pourquoi vous le faites » et que cela concerne autant vos clients que vos employés. 

Pourquoi cela peut-il fonctionner ?

Il semble évident que partager la même vision, avoir le même sens, la même croyance ou encore le même objectif, fasse naître des actions allant dans la même direction. Ce fameux « pourquoi » permet donc une certaine uniformité des actions opérationnelles en les inscrivant dans la vision stratégique globale.  

De plus, le besoin de sens est un des drivers de la motivation intrinsèque. Elle est notamment permise par la diffusion du « pourquoi » du cercle d’or. Autrement dit, la motivation augmente lorsque les agents savent pourquoi est-ce qu’ils se lèvent le matin ! Ce modèle semble alors être une solution parfaite pour résoudre un grand nombre de problèmes managériaux en entreprise… 

Vous préférez les outils robustes aux baguettes magiques pour manager?

Formidable! A moins que …

Au sein de votre organisation, les individus possèdent et poursuivent des enjeux différentsEt si on peut effectivement penser qu’à court terme, le discours d’un leader inspire et fasse agir les individus dans son sens, est-ce le cas sur la durée ? Prenons un exemple simplifié : vous êtes directeur commercial. Imaginons qu’un leader informel au sein de vos commerciaux en ait après vous, (ndlr. oui parce que le leadership n’est pas proportionnel à l’autorité. Il demande à ses collègues de ne plus vous écouter, en partant du « pourquoi » évidemment. Cela pourra fonctionner au début et vous vous trouverez bien embarrassé. Cependant, le pouvoir que vous avez, par exemple de sanctionner en cas de travail non accompli, vous permet d’obtenir les comportements que vous souhaitez. Vous remportez donc la lutte face au discours du leader.  

Que peut-on tirer de cet exemple ? Lorsque les enjeux des acteurs sont différents de ceux du leader et trop important pour eux – ici les commerciaux ont l’enjeu de ne pas être sanctionnés-la simple parole du leader n’aura plus d’effet sur leurs actions. Le modèle du cercle d’or ne semble donc pas avoir une portée suffisante si les enjeux divergent et sont trop importants. Le sens ne suffit plus, ce sont des relations de pouvoirs – conscientisées ou non – qui prennent le dessus.   

Une question de pouvoir

Vous pourriez facilement contrer ce qui est dit ci-dessus en trouvant un exemple dans lequel un leader informel obtient les comportements qu’il souhaite face à son manager. Dans ce cas, son “leadership” est très probablement complété par une forme de pouvoir, reconnu ou non par l’organisation et pouvant être de quatre types :  

  • Le pouvoir d’organisation qui permet de définir des règles, de les appliquer ou non.  
  • Le pouvoir d’expertise qui permet de partager ou non ; plus ou moins une compétence, une expertise. 
  • Le pouvoir d’information qui permet de communiquer ou non une information que l’on possède. 
  • Le pouvoir d’environnement qui permet de maitriser les échanges avec l’environnement (c’est un double pouvoir d’information).  

Et concernant vos clients et leur motivation pour consommer ?  

S. Sinek affirme que « les gens n’achètent pas ce que vous faites mais pourquoi vous le faites » et que cela concerne autant vos clients que vos employés. Mais alors comment transmettre ce fameux « pourquoi » à vos clients ? Est-ce aussi simple que cela ?  

La sociologue américaine Elizabeth Currid-Halkett observe à ce propos un phénomène de société : la distinction entre les groupes, qui se faisait autrefois par la marque du bien consommé (Chanel, Apple etc.), s’opère aujourd’hui d’avantage par le contexte de production(« Made in France », les labels écologiques etc.). Ce que la sociologue nomme « classe ambitieuse » est une nouvelle classe sociale qui se distinguerait des autres classes par sa consommation consciente, régie par des actes jugés moraux. On passe donc d’une logique d’accumulation à une logique d’information.  

Ainsi, dans cette hypothèse, vos clients seront amenés à être de plus en plus sensible à vos contextes de production, vos valeurs et vos engagements : “Respectez-vous les normes environnementales ? Les droits de l’Homme ? Maltraitez-vous les animaux ? ».  Dans cet esprit, on pourrait alors en effet soutenir une communication ascendante (commençant par le “pourquoi ») qui pourrait être un outil de renforcement de votre position sur le marché.  

Mais pourquoi cela ne fonctionne pas sur la durée ?  

Comme dans la logique d’une situation de monopole versus de concurrence, prôner un certain contexte de production (et par extension le « pourquoi ») pourrait aussi bien fonctionner qu’être inefficace. En effet, si une unique entreprise s’applique à mettre en exergue son contexte de production, alors c’est sans grande surprise qu’elle pourra s’attirer les regards des clients. Mais si toutes les entreprises le font, alors le client ne saura plus où donner de la tête et s’appuiera alors sur d’autres éléments pour prendre la décision de consommer ou non. Communiquer sur le “pourquoi” ne sera plus un avantage concurrentiel comme beaucoup d’autres ont cessés de l’être… Triste fin pour une “solution miracle” 

Si le modèle du cercle d’or est une formule magique, son efficacité est donc limitée. Les relations au sein de l’organisation sont complexes et empreintes de pouvoir que nous ne pouvons pas laisser de côté lorsque nous sommes Managers.  

Vous préférez les outils robustes aux baguettes magiques pour manager?

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